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Le directeur général de Goldman Sachs, David Solomon, a livré un message inhabituellement expressif à la fin de la semaine dernière alors que l’invasion russe de l’Ukraine s’intensifiait.
“Aucun d’entre nous ne peut manquer de voir cela pour ce qu’il est: l’invasion d’un État souverain, une violation aussi flagrante du droit international que toutes celles que nous avons vues de mémoire récente”, a-t-il écrit dans une missive au personnel mondial de l’entreprise. environ 40 000. “Nos pensées vont au peuple ukrainien et à tous ceux qui sont en danger – leur bravoure et leur résilience sont une inspiration pour le monde.”
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Dans sa note de service, Solomon a déclaré que le géant bancaire de 153 ans “mettait fin à ses activités en Russie” conformément aux sanctions américaines et engageait 2 millions de dollars dans des organisations offrant de la nourriture, des vêtements, des soins médicaux et d’autres formes d’aide d’urgence à familles ukrainiennes.
L’invasion présente à Solomon, 60 ans, un nouveau test en tant que PDG en temps de guerre. Après près de 20 ans chez Goldman, dirigeant diverses unités, y compris l’opération de banque d’investissement, Solomon a été nommé directeur général en 2018. Depuis sa prise de fonction, il a poussé réduire la dépendance de l’entreprise aux revenus des activités liées aux actions, aux obligations, aux devises et aux changes et se diversifier en améliorant ses divisions de banque de consommation, de gestion de patrimoine et de gestion d’actifs. La nouvelle stratégie a été controversée et Solomon a récemment été obligé de le défendre alors que les marchés financiers sont devenus de plus en plus volatils depuis le début de 2022.
Cette année, le principal défi de Solomon sera de conduire la banque à égaler les performances exceptionnelles de 2021, lorsqu’elle a généré des revenus et des bénéfices records, et a enregistré son rendement des capitaux propres le plus élevé depuis 2007. Pour son rôle dans la croissance de l’année dernière, le conseil d’administration de Goldman a décerné à Solomon un prix époustouflant Rémunération de 35 millions de dollars.
Avant le début des combats en Ukraine, lui et son équipe de direction étaient carrément concentrés sur une autre forme de combat : la bataille acharnée pour la suprématie bancaire parmi les entreprises d’élite de Wall Street. Une grande partie de cette compétition dépend de la capacité de Goldman à recruter et à retenir de jeunes talents, ce qui explique l’obsession de Solomon depuis des années pour la modernisation des opérations et des normes sur le lieu de travail. Ces dernières années, il a mené une campagne pour assouplir les codes vestimentaires et augmenter le salaire de départ des programmeurs de l’entreprise. Il a également encouragé les banquiers de l’entreprise à ne pas travailler le week-end…à moins qu’ils ne concluent un accord.
L’ensemble des réformes proposées a conduit Salon de la vanité pour l’étiqueter “Un mec réveillé» dans un titre de 2018. Depuis lors, il n’a cessé de briser les modes de pensée et de collaboration rigides et cloisonnés. « Nous encourageons vraiment les gens à être des entrepreneurs et à trouver de nouvelles façons de servir nos clients ou de développer notre entreprise », déclare Solomon. « Ils peuvent avoir un impact important sur l’organisation. Et je pense que beaucoup d’entre eux trouvent cela vraiment gratifiant. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous avons réussi à retenir les gens.
Solomon a récemment parlé à TIME de ses revenus démesurés, faisant de Wall Street un lieu de travail attrayant pour la génération Y et la génération Z, et du rôle que les grandes banques devraient – et ne devraient pas – jouer dans des conflits géopolitiques comme la guerre en Ukraine.
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Cette interview a été condensée et modifiée pour plus de clarté.
Pensez-vous que l’industrie financière joue un rôle approprié dans l’ostracisme de la Russie pour son invasion de l’Ukraine ? Pensez-vous que Wall Street pourrait faire plus ?
Eh bien, je ne sais pas si c’est le travail des grandes institutions financières d’ostraciser la Russie. Nous opérons dans un système financier qui comporte une superposition réglementaire et gouvernementale. le [U.S.] gouvernement, je pense à juste titre dans ce cas, a décidé d’imposer des sanctions à la Russie. Et c’est notre travail de nous assurer que nous respectons la lettre légale de la loi de ces sanctions, mais aussi l’esprit de ces sanctions, qui nous obligent essentiellement à mettre fin à nos activités en Russie.
Ce n’est pas comme un interrupteur. Vous ne pouvez pas l’éteindre. Vous ne pouvez tout simplement pas le feuilleter un jour, un pour l’éteindre. Vous avez des contrats avec des gens. Vous devez dénouer ces contrats. Nous sommes donc en train de dénouer nos activités en Russie. Maintenant, nos affaires en Russie n’étaient pas si importantes dans le contexte général, mais les gouvernements occidentaux ont décidé de mettre en place de sérieuses sanctions. Et cela nous oblige à agir, et nous le faisons.
Je ne pense pas que les entreprises soient censées décider comment fonctionne le commerce mondial dans le monde. Le gouvernement établit la politique, puis les entreprises suivent cette politique. Il se trouve que je suis tout à fait d’accord avec la politique. Ce qui se passe en Ukraine est absolument horrible. Je pense que les actions entreprises sont des actions raisonnables et puissantes. Mais vous demandez : « faisons-nous du bon travail en ostracisant la Russie ? Ce n’est pas notre travail. Et par nous, je veux dire l’industrie financière au sens large.
Mais ce n’est pas… Je sais que sur les réseaux sociaux en ce moment, il y a un appel aux entreprises pour ostraciser la Russie. Je ne comprends pas comment nous ostracisons la Russie. Nous suivons les lois, à la fois dans la lettre et dans l’esprit.
Les sanctions créent-elles des difficultés pour le secteur bancaire en général, ou pour Goldman en particulier ?
Je n’utiliserais pas le mot difficultés, mais il ne fait aucun doute qu’il y en a. Lorsque vous prenez un participant — la Russie — sur les marchés mondiaux et le système financier et que vous le déconnectez ou le désactivez, ce seront des pertes. Il y a des pertes autour de ce changement de participation. Certes, il y a des pertes dans le système financier, dans la communauté bancaire, il y a des pertes dans la communauté des investisseurs.
En général, ressentez-vous une pression pour changer votre façon de diriger alors que Goldman essaie d’attirer plus de travailleurs de la génération Z et de la génération Y ? Les jeunes semblent exiger un autre type de leadership, non ?
Je ne ressens pas la pression de cette main-d’œuvre. Mais la main-d’œuvre demande plus de transparence, plus de raison d’être, plus d’authenticité. Ils veulent des leaders avec qui on peut s’identifier. Si vous pensez à l’époque où j’avais 20 ans, le PDG d’une grande organisation était comme dans une tour d’ivoire, intouchable, inaccessible. Vous ne saviez vraiment pas grand-chose à leur sujet. Vous pouvez à peine vous en approcher, n’est-ce pas ? Je pense à aujourd’hui, avec la transparence du monde, avec les médias sociaux, avec l’accès, avec la communication. Les dirigeants sont beaucoup plus visibles. Et si vous voulez être visible, ils ne veulent pas simplement vous voir comme un décideur intransigeant. Ils veulent voir qui vous êtes en tant que personne. Ils veulent vous voir authentiquement. Et ils sont exigeants. Ils veulent comprendre qu’ils travaillent pour une entreprise qui a une raison d’être. Ils veulent voir qu’ils travaillent pour quelqu’un qui est un être humain, avec qui ils peuvent s’identifier. Et donc je pense que c’est une évolution.
Je ne ressens pas de pression à cause de ça, mais je pense juste que le monde a évolué de cette façon. Et je pense que c’est une chose saine. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de hiérarchie dans les organisations. Cela ne signifie pas que vous n’avez pas à travailler dur et à gagner votre chemin et à faire vos preuves. Toutes ces choses comptent pour la réussite professionnelle dans la vie.
On parle beaucoup ces jours-ci de l’avenir du travail et de l’équilibre travail-vie personnelle, des idées auxquelles vous avez été confrontées au cours de votre carrière. Avez-vous mis en place des changements sur le lieu de travail inspirés par la pandémie chez Goldman que vous continuerez à faire avancer ?
Eh bien, j’apprécie la question. L’avenir du travail est une expression très intéressante qui, au cours de la dernière année, a été davantage liée au fait que les gens vont ou non retourner physiquement sur les lieux de travail comme les bureaux, par exemple. Mais j’ai toujours pensé, sur une longue période, que pour être compétitif pour une main-d’œuvre – Goldman Sachs est un groupe de personnes hautement, hautement qualifiées et très appréciées -, il faut toujours penser aux choses que l’on cela en fait un endroit super attrayant pour les gens qui veulent travailler. Mais pour nous, cela ne signifie pas que les gens peuvent travailler d’où ils veulent et selon l’horaire qu’ils veulent. Il y a peut-être des entreprises qui fonctionnent de cette façon, mais la nôtre est une entreprise d’apprentissage axée sur le travail d’équipe. Et nous rassemblons les gens.
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Vous considérez-vous comme un réformateur ? Dans de nombreux endroits, vous avez travaillé, vous êtes venu et vous vous êtes fixé des objectifs, mais vous avez également apposé votre propre empreinte sur la façon dont les choses sont faites.
J’ai absolument mis mon empreinte sur les choses. Je pense que mettre votre empreinte sur les choses est différent d’être un réformateur. Je n’utiliserais pas le mot réformateur, mais ce que j’espère que les gens qui travaillent au cabinet disent—ce que j’espère que l’équipe de direction du cabinet dira—c’est que je suis quelqu’un qui présente une vision stratégique et qui travaille avec et incite l’équipe de direction à faire évoluer notre entreprise, à développer notre entreprise. Je suis définitivement prêt à prendre des décisions difficiles. Parce que je pense que parfois c’est le travail du leadership. Et vous ne serez pas toujours complètement populaire pour chaque décision que vous prendrez. Mais vous devez écouter et vous devez prendre en compte le point de vue des gens. Mais en fin de compte, c’est pourquoi il est très difficile d’être PDG : vous possédez les décisions.
Y a-t-il des décisions récentes qui illustrent ce dont vous parlez?
Sûr. Beaucoup d’entre eux. Il y a un tas de choses en termes de structure de cette entreprise depuis que je suis devenu PDG. Il y avait quelque chose d’énorme dans cette organisation, quand j’ai décidé de prendre les activités de gestion d’actifs qui étaient partout dans l’entreprise et dirigées par différentes personnes et de les regrouper en une seule entreprise, en créant une division de gestion d’actifs et une division de la richesse des consommateurs. Cela semblait être une idée assez évidente de gérer toutes vos activités de gestion d’actifs dans une seule division, où vous gérez toutes vos sources de capital et tous vos clients pour lesquels vous gérez de l’argent, à partir d’une seule plateforme. Ce n’est pas comme une telle idée hérétique. Mais mon garçon, quand nous l’avons suggéré, les gens ont pensé que c’était une idée hérétique. Certaines personnes sont parties parce que nous avancions d’une manière qu’elles n’aimaient pas. En fin de compte, Goldman Sachs est beaucoup plus fort. Mais ce fut une décision difficile.
Dans ce sens, vous avez récemment défendu la nouvelle stratégie. Pouvez-vous expliquer pourquoi vous pensez que cela fonctionne?
Notre stratégie a été d’investir dans nos activités principales et d’augmenter notre part de marché. Nous avons gagné des parts de marché sur nos métiers de base. De plus, nous avons progressé dans nos quatre plateformes de croissance : la banque de transactions, la gestion d’actifs, la gestion de patrimoine et notre plateforme numérique grand public. Et nous avons supprimé les coûts. Évidemment l’année dernière, il y avait un énorme vent arrière compte tenu de la politique monétaire et budgétaire et nous avons largement surperformé [return on equity] cibles. Mais nous voyons beaucoup d’opportunités dans les domaines que nous développons et nous sommes très enthousiastes.
Sur la base des performances record de Goldman en 2021, vous avez reçu un package salarial de 35 millions de dollars. Que dites-vous aux personnes qui s’inquiètent de la flambée des salaires des PDG ?
Eh bien, tout d’abord, je ne détermine pas ma rémunération. Le conseil fixe ma rémunération en fonction du marché concurrentiel pour les personnes occupant ces types de postes et ces types d’emplois. Et notre performance globale a été vraiment exceptionnelle. Nous avons augmenté notre valeur comptable de 20,5 %. Nous avons eu 23% [return on equity]. Nous avons livré pour les actionnaires.
Il y aura toujours des gens qui seront sceptiques quant au montant d’argent que gagnent les dirigeants d’entreprises publiques. Et il y a beaucoup d’entreprises, à la fois publiques et privées, où les gens ont plus d’argent que moi. Il existe un marché concurrentiel. Et c’est ce que je pense que le conseil prend en compte lorsqu’il paie les PDG des sociétés ouvertes. Si nous livrons, nous faisons bien. On ne livre pas, on fait moins bien. Et en plus, je dirais aussi que si vous regardez ma rémunération, 70 % de celle-ci est en fait une rémunération à long terme qui, que vous l’obteniez ou non, et ce qu’elle vaut, dépende de ce qui se passera au cours des trois prochaines années. .
Reference :
http://www.69facesofrock.com/
http://www.brooklynballing.com/
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https://generationsremembered.com/
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